BEGINING リーダーへの第一歩

組織を牽引するリーダーが、キャリア初期にどんな力を磨くべきなのか。どんな経験をしていたのか。<br>
実際にJIMOSのリーダーになっている人のエピソードを交えて、6つのポイントを紹介します。

point 1

“自分ごと”だけにある 重みと広がり

事業会社に提案していく立場か、社外からの提案を取り入れて自ら事業を実行していく立場か。両者のスタンスには就活生が想像するよりはるかに大きな違いがあり、どちらの環境で初期に学ぶかが、その人の仕事のスタンスに大きな影響を与えます。無論、事業と自分を同然にとらえるような、重みある仕事ができるのは後者です。仕事上、考慮し連動させる範囲も広く、事業の意思決定に関わり推進していく過程を通して、人を魅了する迫力をその身にまとっていきます。

  • 入社1年目にコンタクトセンターで営業企画の仕事をしていました。お客様にお届けするプロモーションの内容に応じて、コミュニケーターが提案する商品や営業目標の決定、案内トーク例の作成、実績の進捗管理等を行い、売上構築を推進する役割です。つまり私が設定した目標を全コミュニケーターが追い、それが事業の業績に直結します。提案役にとどまらない”決める立場”であることを実感し、責任とプレッシャーを感じていました。

  • さらに、要因分析や対策立案を社歴も経験も上の人たちを巻き込みながら行い、全体の意識を統一して引っ張っていくリーダーシップも求められました。コミュニケーションの取り方に苦労することも多く、当事者としてのマインドを問われ続ける日々でした。しかし、これらの経験のおかげで、自分が当事者として事業の一端を担うやりがいや楽しさを知ることができ、次第に「メンバー個々の力を活かしながら組織の一体感を生み出し、もっと大きな事を動かせるプロデューサー的な役割の仕事をしたい」と思うようになりました。

  • そのステップアップには、顧客接点だけでなく色々な経験が必要と考え、マキアレイベルのリピートと新規の販促、つまり、顧客も媒体も違う広告を企画制作するチームをそれぞれ経験。4年目にはCoyori事業部の立ち上げに関わりました。このように網羅的に経験できたからこそ、ブランドを立ち上げ、運営するのに必要な広い範囲の”バリューチェーン”を全部イメージできる力が備わったのだと確信しています。

    このインタビューは2016年12月に実施しました。
    部署・役職・年次・仕事内容などは当時のものです。

point 2

数多いPDCDと“TCPC”の日常化

PDCAと呼ばれる【Plan→Do→Check→Action】のサイクルは、仕事の基礎を確実に身に付けるのに役立ちます。一方で、自らリスクを取って挑戦し、そこにメンバーを導けるリーダーになるには、同時並行で踏むべきサイクル“TCPC” 【Try→Check→Plan→Challenge】があります。まずトライして、修正を加えながら走り続け、更にチャレンジを重ねていく。TCPCを30代以降に始めるのは難しく、リーダーを目指す者は「チャレンジしない危険」を20代で最も迎えていると言えます。

  • 入社して約半年後に異動したメディア・クリエイティブ部では、お客様に自社商品を新規でご購入いただくための広告の企画制作を主に担当。入社2年目の頃には、それまで右肩上がりだった会社の売上が落ち着いてきて、広告を出してもなかなかヒットしない重圧に潰されそうな日が続くことも。そんな中、主軸商品を他社と差別化しやすい商品に切り替え、「どのような表現がお客様に響くか」徹底的に研究してトライ&エラーを繰り返し世の中へ発信したところ、再び売上が伸び始めました。

  • 広告の仕事は、生みの苦しみが大きいです。でも、お客様の反応は正直で、コピーひとつ変えただけでレスポンスが2倍に!といったことがリアルに起こります。お客様のことを考え抜きながら、PDCAサイクルを回して成果がぐっと伸びたときは、自然とハイタッチが出るほど皆で喜んでいます。

  • 入社3年目にそれまでの成果が評価され、新卒入社者としては歴代最年少で役職に就くことに。新商品の企画にも関わる機会があり、その他にもどんどん範囲が広がっていき、全てを100%ではやれないんじゃないかと悩んだり苦しんだりしましたが、これがチャンスなんだと捉えていろんな範囲に手を出し続けました。結果、そのときの商品が好評を得て「これほど優れた商品ならば、この商品を主軸にして新たなブランドを立ち上げよう」という話が持ち上がり、Coyori事業部の発足につながります。今では執行役員になりましたが、私が若手時代にそうしてきたようにメンバーにも失敗を怖がらずどんどんチャレンジし続けられる環境をつくっていきたいです。

    このインタビューは2016年12月に実施しました。
    部署・役職・年次・仕事内容などは当時のものです。

point 3

WILLも成果も燃料化 “ハイブリッド”力

力強く活動していく“熱源”に、「自分のWILL」と「成果へのこだわり」があります。この2つには相乗効果があり、強いWILLがあれば実現のために成果にこだわれるし、成果のために全力を尽くす過程で新たな強いWILLも発生します。頼れるのは、どちらもスタート起点にでき、燃える材料をたくさん持つハイブリッドな高性能エンジンです。WILLを持てない者、成果にこだわれない者に、リーダーは務まりません。特にWILLからコトを動かしていく仕事のクセ付けは20代がリミットです。

  • 入社2年目で販促企画部に異動。広告の企画制作という全く初めての経験で、最初はよく戸惑っていました。しかし挑戦してみると、やったことの成果が数字として目に見えて分かり、成果と比例して周りからの信頼も厚くなる実感を持て、とてもやりがいを感じました。私にはこれが性に合っていたのか、以来、”成果に執着”することにこだわりを持つように。「どれだけ時間をかけてでも納得するまでやって、必ず成果を出す!」この精神でがむしゃらに突き進みました。

  • そんなときに転機となったのは育児。子育てにも決して妥協したくないし、とことん打ち込めている仕事も諦めたくない。このときに”仕事の効率化”という視点が生まれ、私の成長を更に加速させたと思います。子供の体調不良など急なトラブルにも対応できるよう常に前倒しのスケジュールで動いたり、作業や会議をいかに短時間で密度高くできるか試行錯誤したり、仕事の質・スピードをもっともっと上げ続けられるよういつも必死でした。

  • これと並行して、”仕事と育児を両立する女性社員のモデルケースになりたい”という想いが自分の中に芽生えてきて、新たなエネルギーを生んでくれました。2人の子供を育てながら管理職を務めるのは正直大変ですが、そんなことを言い訳にせずむしろ楽しみ、自分の意志を持って、何事にも全力でぶつかり、成果を出す。メンバーにとってそんな見本になれたらと思っています。

    このインタビューは2016年12月に実施しました。
    部署・役職・年次・仕事内容などは当時のものです。

point 4

ヒリヒリ感を伴う“経営者感覚”の体得

“経営者感覚”とは、経営を知る者ならではの目線・思考・感性・基準・世界観などを指します。
学生からビジネスマンになると劇的に考え方を変えねばならないように、管理職になるとき、経
営者になるときも、それぞれ同様のことが起こります。ゆえに理屈ではなく体得するしかないもの。顧客関係などの外部者として経営者と接するのではなく、内部の協働者として傍でヒリヒリ
とした緊張感を伴いながら関わっていくことでしかリアルには感じられないレベルにあります。

  • 私の成長を加速させたと思える経験は、WEBや新聞折り込み広告など、JIMOSの商品を新たにご購入いただくきっかけとなる広告の”メディアバイイング”を、1年目から任されたことだと思います。会社の業績に大きく影響する役割で、しかも担当者は少数。「早急に社内で一番詳しい立場にならなければならない」という責任感とプレッシャーの中、媒体の特徴の把握や取引先企業との交渉など試行錯誤を繰り返し、がむしゃらに吸収していきました。

  • 特に大きかったのは、社長をはじめとした経営陣と直接やりとりを重ねる中で、自分の担っている業務がどのように利益を生み出し、業績にどのようなインパクトを与えているのか、広い視野でとらえるよう指導を受け続けたこと。これを強く意識する中で徐々に全体をコントロールできるようになっていきました。経営陣と直に議論したり、決裁をとりにいく仕事を早期から重ねられた経験は、目線を高く上げて先を読む力を養ってくれたと思います。

  • JIMOSのビジネスはスピードが肝心。「2日後の広告枠を買うかどうか」といった急な判断にも、経営者に近い意思決定プロセスを自分の中で踏めるようになり、決裁もスムーズになっていきました。5年目で管理職の立場になり、目標が事業全体にスケールアップしても、下りてくる側から下ろす側へスピーディーに移行できたと感じます。早期からプレイヤーと経営者の両方の目線で仕事に取り組み辛さもありましたが、とても良い環境で修行させてもらえました。

    このインタビューは2016年12月に実施しました。
    部署・役職・年次・仕事内容などは当時のものです。

point 5

“全体最適”掲げて周囲を巻き込むムーブメント

高い成果をあげ影響力を増していくには、他者を動かす力が必要です。すなわちチームを束ね、
他部署や他社など多くの人を巻き込むこと。欠かせないのが“全体最適(all-win)"の考え方です。
皆にとって魅力的な目的を設定する。同時に個別事情を考慮しつつ、それぞれの人がコミットし
やすい意義をつくりだす。こうして賛同者を増やし、自然とコトが動くかのように軌道に乗せて
いく能力。周囲との連動が強く求められる環境で実践しないと得られるものではありません。

  • 入社5年目の時、健康食品部から現在のマキアレイベル販促企画部に異動となりました。当時、健康食品部ではお客様の大半に、商品を定期的にお届けする”定期便”をご利用いただいていましたが、マキアレイベルではその割合が約2割程。マキアレイベルの成長を考えると、この”伸びしろ”に取り組まない手はないと考え、定期便のご利用者を増やすプロジェクトを立ち上げ担うことに。

  • ブランドとしては初めての試みで、当初は関係者の中でもこの取り組みに対して温度差がありました。しかし私は、事業の成長を推進したい想いが強く、各関係者にこの活動がもたらせるお客様と事業へのメリットを伝えながら、意図的に周囲を巻き込んでいきました。例えばお客様にとっての利便性と、事業にとっての収益安定性、およびその波及効果について、活動が加速するよう相手に合わせつつ、特に力を入れて説明しました。

  • 協力者は増えていき、当初はすべて自分で引っ張っていく必要があった状況にも変化が。応対の質をアップさせるためには〇〇さん、全社への発信は□□さんなど、目的達成に最も有効な体制ができあがっていき、協働が効果的に進みました。一緒に取り組んだメンバー全員の力で、今や定期便ご利用のお客様は当初の4倍に。事業に大きなインパクトをもたらすことができました。私も、あらゆるリソースを有効に活用しながらプロジェクトを推進できるようなスキルが身についたと思います。

    このインタビューは2016年12月に実施しました。
    部署・役職・年次・仕事内容などは当時のものです。

point 6

未熟でも経験重視の“対人マネジメント”

管理職の役割には、業務遂行と組織運営の大きく2つがあります。このうち組織運営、すなわち対“人”の領域ほど実力が経験の量に比例していきます。人の心は単純な理屈ではつかめないからです。「自分の人生経験が増えて、人格もスキルも準備ができてから、管理職に就く」手順は理に適って聞こえる一方で、デビューが遅れると取り返すのは難しくなります。早くからポジションに就き、その経験を糧として自分を見合う人材に成長させる、という手順はとても合理的なのです。

  • 本格的にマネジメント職に就いたのは4年目のとき。当時は、販促・データ分析・事業管理などの役割が全て一緒になった部署にいました。その部署で求められる能力で欠かせなかったのは「クリエイティブヒット力」。しかしその当時、広告制作が苦手で、まだまだ修行中の身でした。そんな状況にも関わらず、私はリーダーとして後輩に教える立場になったのです。正直焦りましたが、「私が教えたせいで後輩に能力がつかなかった、成果が上がらない」となっては後輩にも組織にも申し訳ない、自分には後輩を一人前にする責任があるのだと思い、自分にできることをやり尽くすと心に決めました。

  • まず、これまで私がぶつかってきた壁に後輩が直面したときにサポートできるようノウハウを整理したり、部内にある過去の膨大な実績からクリエイティブヒットの要素を解明したりと、自分なりに準備を進めました。それでもいざ指導がスタートすると、頻繁に後輩と意見がぶつかります。当初は自分の考え方を伝えて説得しようとばかりしていましたが、先輩からアドバイスをもらい、後輩が何を想い伝えたいのか心からきちんと「聴く」スタンスを基本として関係性を築くことも大事にしていきました。

  • 徐々に信頼関係も深まり、結果的にこの後輩は、新人として合格点の結果を残すことができました。私は彼女の成功を歓び、むしろ本人以上に嬉しかったかもしれません。教え方は上手でなく、むしろ下手で不器用だったと思いますが、この時の経験は今も活きています。未熟ながらも、相手のことを本気で想えばあらゆる取り組みができること、少しずつであっても共に成果を出していけることを学びました。

    このインタビューは2016年12月に実施しました。
    部署・役職・年次・仕事内容などは当時のものです。